Miten tuottaa parasta arvoa yhtiön tukifunktioista ja mitä se paras jatkossa on?

Yhtiöiden tukifunktiot ovat jo pitkään olleet kovassa puristuksessa: miten tuottaa mahdollisimman korkeaa lisäarvoa mahdollisimman kustannustehokkaasti? Lisäksi tukifunktioissa pohditaan, miten palvelumuotoilua voisi hyödyntää, miten tukifunktiot tulevat muuttumaan tekoälyn myötä ja mitä uudenlaisia palvelumuotoja,

Joissain organisaatioissa on alettu valmistautua myös johtamisen paradigmojen tuomiin laajempiin muutoksiin, kuten hierarkian, kontrollilähtöisyyden ja esimieskerroksen väistymiseen ja uudenlaiseen pohjaan tehdä työtä enemmän itseohjautuvasti ja yhteistyössä eri ekosysteemeissä. Nämä asiat eivät luonnollisestikaan ole yksin tukifunktioiden harteilla, vaan kyseessä on ns. systeeminen haaste, mitä organisaatiossa olisi hyvä yhteistyössä kehittää.

Kokemuksemme mukaan tukifunktioissa on äärimmäisen sitoutuneita ja osaavia ammattilaisia, todellisia substanssin asiantuntijoita. Asiantuntijat ovat syystä ylpeitä erikoisosaamisestaan ja venyvät tunnollisesti asiakkaidensa ja yrityksensä eteen. Samaan aikaan tosiasia on, että asiantuntijat joskus työskentelevät liikaa omasta siilostaan käsin sekä aika-ajoin lytistyvät suuren työtaakan ja joka puolelta tulevien ad hoc-tyyppisten pyyntöjen alla miettien itsekseen kuumeisesti kestäviä priorisointikriteereitä. Joskus myös kuulee uhriutumisen kieltä siitä, miten muu organisaatio ei ymmärrä tai toimi halutusti.  Samaa kieltä kuullaan myös tukifunktioista liiketoiminnan puolelta. Tämä on luonnollinen sosiaalipsykologinen sisäpiiri-ulkopiiri ilmiö, joka luonnostaan johtaa oman ryhmän suosimiseen ja ulkoryhmän näkemiseen vähemmän osaavana tai ylipäätään erilaisena. Mitä positiivisemmassa energiassa asiantuntijat ovat, sen enemmän he onnistuvat vaikuttamaan ja saamaan vaikutusta aikaan. Mikä puolestaan lisää motivaatiota entisestään.

Oma kokemuksemme on, että liiketoiminnan ja tukifunktioiden integroiminen uudella tavalla poistaa yleisiä haasteita ja vahvistaa tukifunktioiden asiantuntijoiden merkityksellisyyden tunnetta. Kun organisaatio oppii johtamaan yhteistä fokusta ja luo operatiivisen toiminnan yhteyteen aidosti toimivia yhteistyön malleja – eikä keinotekoisia forumeita – vaan malleja, mitkä tukevat ajanmukaisen tiedon jakamista ja yhteistä innovointia ja sparrausta, tulokset muuttuvat.

Itseohjautuvista organisaatiosta ja heidän toimintamalleistaan voi hyvin ottaa tähän oppia, vaikka oma organisaatio ei itseohjautuvuudesta vielä syttyisikään. Sparrailtuamme viime keväänä Buurtzorgin Chief International Gertje van Roesselin kanssa heidän tavastaan johtaa sekä testattuamme heidän yhteistyön johtamisen toimintamallejaan, olemme oivaltaneet, että näistä on paljon ammennettavaa myös tukifunktioiden johtamiseen. Toimintamallien lisäksi oikeanlaisten tulevaisuuden kompetenssien vahvistaminen on keskeistä. Näitä ovat mm. Liiketoimintaymmärryksen lisääminen, kyky hahmottaa toisten tarpeet ja haasteet, ml. Coaching-taidot, vaikuttamisen ja vuorovaikutuksen taidot, oman ja muiden energian johtamisen taidot ja kyky johtaa yhteistyötä ekosysteemeissä. Avaamme osaamisia toisessa blogissamme lisää.

Tukifunktiot muuntuvat enemmän konsultoiviksi ja coachaaviksi, ja vähemmän kontrolloiviksi, kuten esimerkiksi Buurtzorgilla.

 

Vaikuttavuutta ja yhteistyötä vahvistaa myös organisaation oppimiseen panostaminen. Nykyään organisaatioissa itseoppiminen ja työssä oppiminen ovat hyviksi havaittuja keinoja. Opettaessa kirkastaa itse omia ajatuksiaan, oppii ja verkottuu. Panostamalla aikaansa organisaation oppimiseen asiantuntijat luovat hyvää 

Mitä vinkiksi tukifunktion johtajalle?

Tässä suosituksiamme, josta on hyvä lähteä liikkeelle. Kysy vaan lisää, sparraamme mielellämme sinun organisaatiosi tilannetta ja sitä mikä teille olisi parasta!

  1. Hahmota oman funktion rooli organisaationne tulevaisuudessa, 3-5 vuoden päässä ja ala sieltä käsin rakentaa oikeita peruspilareita (uudenlaiset mittarit, toimintamallit, osaamiset jne.)
  2. Mieti miten voisit lisätä integroitumista muuhun organisaatioon siten, että organisaatiotasoisesti määritätte funktion mission, fokuksen ja ydinpalvelut ja keskeiset oletukset / prinsiipit ja yhteiset kulloinkin validit fokusalueet sekä kestävät priorisointikriteerit
  3. Mieti miten voisit vähentää funktiosi kontrollilähtöisyyttä jo nyt ja lisätä oppivan organisaation elementtejä (asiantuntijat opettajiksi ja päinvastoin liiketoiminnan mentoroitaviksi)
  4. Nosta yhteistyön johtamisen mallit ja kompetenssit organisaatiossa.
  5. Tee asiantuntijoistasi vaikuttamisen, innostamisen, vuorovaikutusenergian johtamisen tähtiävuorovaikutusenergiaa osaamistaan jakamalla ja toisaalta vastavuoroisesti saavat esim. liiketoiminnan ymmärrystään syvennettyä. Oppivaa ja luottamusta rakentavaa organisaatiota voi vahvistaa yksinkertaisillakin keinoilla, mutta jälleen kerran on hyvä ottaa systeeminen näkökulma asiaan, kuten esimerkiksi Team of Teams kirjoittaja McChrystal kuvaa kirjassaan tai Schmidt avaa Google toimintamalleja kirjassaan How Google Works.

 

 

Ota yhteyttä!

 

Energy – Commitment – Collaboration

Contact

Heli Backman

heli@energiavalmennus.fi
Tel +358(0) 40-5373752

Nina Karlsson

nina@energiavalmennus.fi
Tel +358(0) 50-5438298

Privacy policy

Visiting & postal address: Mikonkatu 9, 00100 Helsinki

VAT Nr 2866200-6

© Energiavalmennus, 2018