Why Understanding Different Personality Types is Important as a Leaders

WHY UNDERSTANDING DIFFERENT PERSONALITY TYPES IS IMPORTANT AS A LEADER

Excellent leaders provide clarity and focus for the organisation. They also know how to increase productive relational energy and boost collaboration.

At the core of being successful in the fast moving and complex world of ecosystems is co-creation. That is why providing clarity by choosing the right strategy and best business assumptions is not enough anymore. Leaders need to also boost collaboration and innovation in the whole organisation. Having a compelling vision, guiding principles and common focus are all important, but productive energy is as vital. Energy is the driving force with which we get things done. Ensuring productive relational energy starts from the leaders themselves. From being at their best at work. The better leaders know themselves, their strengths and challenges and lenses through which they look at the world, the easier it is for them to be at their best. And to ensure fruitful collaboration in the organisation. For our businesses to grow, so must we. 

That is why we recommend leaders to integrate overcoming business challenges with leading energy. Relational energy within core teams and with key stakeholders is one essential area. That boosts collaboration and creativity, too. See a video from Oxford-review on Relation Energy “What is relational energy and why is it important in organisations” here: https://www.oxford-review.com/oxford-review-encyclopaedia-terms/relational-energy-what-it-is-and-why-it-matters-to-organisations/

For creating productive relational energy, the best place to start is actually one’s own core. With core we mean here leader’s natural way of leading. Each leader has his core beliefs, natural ways of thinking, feeling and acting. These elements, as well as triggers that – when driven by autopilot – decide automatically how the leader leads and what might stress him out.

We use an insightful tool, leadership profiles of the Enneagram, to get to the core. Ginger Lapid-Bogda, Pd.D. describes the Enneagram as follows: ”The Enneagram is a powerful map that illuminates the nine different architectures of the human personality. The nine different Enneagram types, identified as numbers One through Nine, have distinct habits of thinking, feeling, and behaving, with each type connected to a unique path of development.”  The next step after creating awareness of the core, is that the leader more knowingly decides how he wants to lead in order to engage the core team and key stakeholders related to the business challenge. Everything starts from the core.

When the leader is at his best, he is able to connect with and engage others in a much effective manner. Further, if the leader understands how other people operate automatically from their core, creating productive relational energy is even more easy. With clarity, focus and productive energy channelled to co-creation leaders create results.

Without understanding one’s own “operating system” it is difficult to understand how others operate. The Enneagram provides a great tool for both paths, for own growth and for creating understanding of others around you. We have integrated this powerful tool with our Clarity Focus Energy® model with clients. We are happy to tell you more!

Book a Meeting

Introducing the Clarity Focus Energy® model

INTRODUCING THE CLARITY FOCUS ENERGY® MODEL 

We all know how important it is for leaders to create clarity around them and show direction in a way that aligns and inspires people. This applies to entities from smaller start-ups to bigger organizations. Leadership paradigm has been shifting from top-level wisdom, hierarchical organizations to more of purpose lead organizations. Organizations that emphasize self-management and collaboration over command and control. In any case, clarity and focus with priorities and principles are needed in both type of environments, also as indicated also in the latest HBR 2019 Jan-Feb double issue (see Structure that’s not stifling and The hard truth about innovative cultures). 

Our brains need a combination of clarity and freedom, too. Dr. David Rock, a neuroscientist, has presented that clarity on one’s status, certainty about what’s going on and what will take place and autonomy are key building blocks in successful social interactions. 

A common purpose and joint focus enable channeling individual and organizational energy right. Energy is the piece that advanced organizations will be focusing more in the future. Leaders will not only be focusing on attracting the right competences, skills and experience but also ensuring organizational vitality and energy. Almost everything we do is based on our motivations and energy. Leading energy starts from leaders’ own understanding and managing their energy and continues into leading core teams’ and organization’s energy. Energy is the force with which we get things done. There is a good article about managing energy already written in  2011 in HBR that sets the baseline; Manage Your Energy, not Your Time –  Leaders will need to learn how to optimize their own energy at first and set the example. Leaders create the culture by their behavior. 

We need all three: Clarity Focus Energy®. For organizations to grow and produce results, all three elements must be in balance. This applies to both –  individuals and organizations. The more balance leaders have themselves in these elements, the better they can lead and inspire others to innovate and grow. 

How good we are in each of these elements depends mostly on how aware we are of these essential elements and how they act in us by nature. We have different relations to need for clarity and focus and we have different relations, e.g. amounts and direction of energy. Some people are happy with a high-level picture whereas others need much more details to be driven. Some people struggle with keeping focus and others primarily focus on gaining deeper understanding and structure but lack outgoing, inspiring energy. Some get energized from big challenges, some from genuine connections with other persons and others do not understand why everybody does not get drive and focus on goals vigorously. 

This is where the understanding of different personality types  – starting of our own personality – kicks in. Leaders who understand their relation to Clarity Focus Energy® are in much better position to create Clarity, lead common Focus and boost Energy in their organization.

PRACTICAL TIPS  

How to create clarity and focus then? What about energy?  

  • Clarity: Become aware of what is your bias in terms of creating Clarity. What is enough clarity for you? What about for others around you? If you asked your team to name the two common, strategic goals you have as a team or unit, would they and their reports answer the same way? Test it out!
  • Focus: Build better habits – identify bad habits and work to create positive ones. A habit loop is made up of three pieces: the cue or trigger, the routine and the reward (Charles Duhigg, Power of Habit).
    Check how technology can help you to create new, better habits
  • Energy: Learn to optimize first your own energy and create a new culture through it. Take note of the ultradian rhythm during your day. Based on that you are in high performance mode, alerted, creative and able to focus for about 90-120 minutes. Then, your body needs time to renew its energy stores. Take a break – strategically disengage – in every 90-120 minutes. It is that simple. Which routines could you plan for your meetings based on this?

For more updates and information, follow us in LinkedIn

Book a Meeting

Miten tuottaa parasta arvoa yhtiön tukifunktioista ja mitä se paras jatkossa on?

Yhtiöiden tukifunktiot ovat jo pitkään olleet kovassa puristuksessa: miten tuottaa mahdollisimman korkeaa lisäarvoa mahdollisimman kustannustehokkaasti? Lisäksi tukifunktioissa pohditaan, miten palvelumuotoilua voisi hyödyntää, miten tukifunktiot tulevat muuttumaan tekoälyn myötä ja mitä uudenlaisia palvelumuotoja,

Joissain organisaatioissa on alettu valmistautua myös johtamisen paradigmojen tuomiin laajempiin muutoksiin, kuten hierarkian, kontrollilähtöisyyden ja esimieskerroksen väistymiseen ja uudenlaiseen pohjaan tehdä työtä enemmän itseohjautuvasti ja yhteistyössä eri ekosysteemeissä. Nämä asiat eivät luonnollisestikaan ole yksin tukifunktioiden harteilla, vaan kyseessä on ns. systeeminen haaste, mitä organisaatiossa olisi hyvä yhteistyössä kehittää.

Kokemuksemme mukaan tukifunktioissa on äärimmäisen sitoutuneita ja osaavia ammattilaisia, todellisia substanssin asiantuntijoita. Asiantuntijat ovat syystä ylpeitä erikoisosaamisestaan ja venyvät tunnollisesti asiakkaidensa ja yrityksensä eteen. Samaan aikaan tosiasia on, että asiantuntijat joskus työskentelevät liikaa omasta siilostaan käsin sekä aika-ajoin lytistyvät suuren työtaakan ja joka puolelta tulevien ad hoc-tyyppisten pyyntöjen alla miettien itsekseen kuumeisesti kestäviä priorisointikriteereitä. Joskus myös kuulee uhriutumisen kieltä siitä, miten muu organisaatio ei ymmärrä tai toimi halutusti.  Samaa kieltä kuullaan myös tukifunktioista liiketoiminnan puolelta. Tämä on luonnollinen sosiaalipsykologinen sisäpiiri-ulkopiiri ilmiö, joka luonnostaan johtaa oman ryhmän suosimiseen ja ulkoryhmän näkemiseen vähemmän osaavana tai ylipäätään erilaisena. Mitä positiivisemmassa energiassa asiantuntijat ovat, sen enemmän he onnistuvat vaikuttamaan ja saamaan vaikutusta aikaan. Mikä puolestaan lisää motivaatiota entisestään.

Oma kokemuksemme on, että liiketoiminnan ja tukifunktioiden integroiminen uudella tavalla poistaa yleisiä haasteita ja vahvistaa tukifunktioiden asiantuntijoiden merkityksellisyyden tunnetta. Kun organisaatio oppii johtamaan yhteistä fokusta ja luo operatiivisen toiminnan yhteyteen aidosti toimivia yhteistyön malleja – eikä keinotekoisia forumeita – vaan malleja, mitkä tukevat ajanmukaisen tiedon jakamista ja yhteistä innovointia ja sparrausta, tulokset muuttuvat.

Itseohjautuvista organisaatiosta ja heidän toimintamalleistaan voi hyvin ottaa tähän oppia, vaikka oma organisaatio ei itseohjautuvuudesta vielä syttyisikään. Sparrailtuamme viime keväänä Buurtzorgin Chief International Gertje van Roesselin kanssa heidän tavastaan johtaa sekä testattuamme heidän yhteistyön johtamisen toimintamallejaan, olemme oivaltaneet, että näistä on paljon ammennettavaa myös tukifunktioiden johtamiseen. Toimintamallien lisäksi oikeanlaisten tulevaisuuden kompetenssien vahvistaminen on keskeistä. Näitä ovat mm. Liiketoimintaymmärryksen lisääminen, kyky hahmottaa toisten tarpeet ja haasteet, ml. Coaching-taidot, vaikuttamisen ja vuorovaikutuksen taidot, oman ja muiden energian johtamisen taidot ja kyky johtaa yhteistyötä ekosysteemeissä. Avaamme osaamisia toisessa blogissamme lisää.

Tukifunktiot muuntuvat enemmän konsultoiviksi ja coachaaviksi, ja vähemmän kontrolloiviksi, kuten esimerkiksi Buurtzorgilla.

 

Vaikuttavuutta ja yhteistyötä vahvistaa myös organisaation oppimiseen panostaminen. Nykyään organisaatioissa itseoppiminen ja työssä oppiminen ovat hyviksi havaittuja keinoja. Opettaessa kirkastaa itse omia ajatuksiaan, oppii ja verkottuu. Panostamalla aikaansa organisaation oppimiseen asiantuntijat luovat hyvää 

Mitä vinkiksi tukifunktion johtajalle?

Tässä suosituksiamme, josta on hyvä lähteä liikkeelle. Kysy vaan lisää, sparraamme mielellämme sinun organisaatiosi tilannetta ja sitä mikä teille olisi parasta!

  1. Hahmota oman funktion rooli organisaationne tulevaisuudessa, 3-5 vuoden päässä ja ala sieltä käsin rakentaa oikeita peruspilareita (uudenlaiset mittarit, toimintamallit, osaamiset jne.)
  2. Mieti miten voisit lisätä integroitumista muuhun organisaatioon siten, että organisaatiotasoisesti määritätte funktion mission, fokuksen ja ydinpalvelut ja keskeiset oletukset / prinsiipit ja yhteiset kulloinkin validit fokusalueet sekä kestävät priorisointikriteerit
  3. Mieti miten voisit vähentää funktiosi kontrollilähtöisyyttä jo nyt ja lisätä oppivan organisaation elementtejä (asiantuntijat opettajiksi ja päinvastoin liiketoiminnan mentoroitaviksi)
  4. Nosta yhteistyön johtamisen mallit ja kompetenssit organisaatiossa.
  5. Tee asiantuntijoistasi vaikuttamisen, innostamisen, vuorovaikutusenergian johtamisen tähtiävuorovaikutusenergiaa osaamistaan jakamalla ja toisaalta vastavuoroisesti saavat esim. liiketoiminnan ymmärrystään syvennettyä. Oppivaa ja luottamusta rakentavaa organisaatiota voi vahvistaa yksinkertaisillakin keinoilla, mutta jälleen kerran on hyvä ottaa systeeminen näkökulma asiaan, kuten esimerkiksi Team of Teams kirjoittaja McChrystal kuvaa kirjassaan tai Schmidt avaa Google toimintamalleja kirjassaan How Google Works.

 

 

Ota yhteyttä!

 

Energy – Commitment – Collaboration

Contact

Heli Backman

heli@energiavalmennus.fi
Tel +358(0) 40-5373752

Nina Karlsson

nina@energiavalmennus.fi
Tel +358(0) 50-5438298

Privacy policy

Visiting & postal address: Mikonkatu 9, 00100 Helsinki

VAT Nr 2866200-6

© Energiavalmennus, 2018